Умирзак Шукеев: "Я сам удивлен, что стратегии до сих пор нет"

Глава казахского фонда "Самрук-Казына"  о том, как управлять активами на $84 млрд

После декабрьских волнений в Жанаозене президент Казахстана Нурсултан Назарбаев сменил руководство фонда национального благосостояния "Самрук-Казына", который присутствует практически во всех отраслях страны. Новым председателем правления стал УМИРЗАК ШУКЕЕВ, до того работавший первым вице-премьером. О том, может ли госхолдинг развивать частный бизнес, нужны ли дети чиновников в госкомпаниях, и будущей судьбе БТА-банка он рассказал "Ъ" в первом после назначения интервью.

Фото с сайта Радио Азаттык.- Вы возглавили фонд два месяца назад. Какие первые впечатления? Вот президент Нурсултан Назарбаев на первом же заседании нового правительства критиковал фонд за то, что процесс принятия решений излишне забюрократизирован.

- Действительно, такое явление есть. После прихода в фонд я внимательно проанализировал деятельность компаний. Стало ясно, что процесс принятия решений носит неоправданно долгий характер — от трех до шести месяцев. Что возможно в чиновничьем аппарате (хотя и там нежелательно), но это недопустимо в компании, работающей на конкурентном рынке.

- Как вы намерены менять ситуацию?

- 1 февраля президент Казахстана подписал закон "О фонде национального благосостояния", который принципиально меняет модель работы фонда. По новому закону правительство будет управлять фондом напрямую, через совет директоров. Мы увеличиваем количество независимых директоров с 33% до 40%, что соответствует рекомендациям ОЭСР и практике ведущих мировых корпораций. Закрепляется механизм контроля финансовой деятельности фонда. Если в старом законе давались размытые формулировки, то теперь четко прописано, что основной показатель работы фонда — это повышение рыночной стоимости компаний, которые входят в группу. Наша задача — стать не самым большим фондом, а самым качественным и эффективным.

- Как вы намерены этого добиться, если фонд вот уже более двух лет не может принять стратегию развития?

- Я сам удивлен, что стратегии до сих пор нет. В новом законе прямо предусмотрено, что должна существовать стратегия развития компаний холдинга на десятилетний период. Пятилетний план существует, он неплохой. Но стратегии нет. В первом квартале этого года мы будем уже иметь проект стратегии и выносить его на рассмотрение совета директоров.

- Сейчас уже есть понимание, каковы будут хотя бы основные принципы?

- В целом стратегия вытекает из нового закона о фонде. Стратегия должна отвечать на два ключевых вопроса. Как нам увеличивать рыночную стоимость наших компаний? И как нам вводить лучшую практику корпоративного управления?

- Одним из препятствий для развития фонда является громоздкая структура управления. Вы собираетесь ее менять?

- Такие планы у нас есть, и работа уже начата. В новой структуре фонд будет разделен на четыре блока, между которыми будут четко распределены обязанности, исключено дублирование. Первый блок - финансово-экономический, на который приходятся все вопросы экономического планирования, финансов, кураторство по вопросам банков второго уровня. Второй блок - стратегический, за ним вопросы стратегического развития, инновационной политики, инвестпроектов и специальных отраслевых программ, таких как программа жилищного строительства, народное IPO. Третий блок - операционно-производственный. Это три базовые отрасли. Я буду курировать его лично. В обеспечивающий блок войдут юридическая служба, службы корпоративного управления, управления рисками, аудита и контроля, управления человеческими ресурсами.

В рамках улучшения корпоративного управления фонд в 2011 году совместно с KPMG провел оценку основных компаний группы. В результате был повышен рейтинг качества корпоративного управления ведущих дочерних и зависимых компаний, который высчитывает KPMG. Но на самом деле мы достигаем лишь того уровня, который является базовым для компаний, котирующихся на международных фондовых биржах. Наша цель — обеспечить к 2015 году этот рейтинг на уровне не менее 75%.

- Будет ли проводиться какая-то оптимизация штата? Президент Назарбаев заявил, что в фонде сидит немало "живчиков" и "зайчиков", то есть чьих-то родственников.

- Работа по оптимизации штата давно ведется. Когда-то в фонде работали 210 человек, сейчас всего 140. Для компании, которая управляет группой с общей численностью персонала более 320 тыс. человек, это нормально. Что касается "живчиков" и "зайчиков", будет проведена оценка эффективности деятельности каждого сотрудника. После критики президента ходит много разговоров, что фонд будет избавляться от родственников известных людей. Это неверная трактовка. Оценка работников будет осуществляться по профессиональным качествам.

- А сокращения в управляемых фондом компаниях будут?

- Резервы оптимизации есть не только в фонде, но и в дочерних компаниях. Вот в "Разведку Добычу КМГ" пришел новый руководитель, посмотрел свежим взглядом и сокращает 50% штата. Правильно делает. Может, это еще и не предел. В "Казмунайгазе" (КМГ) тоже раздутый штат. Сейчас на 25% сокращают. Также начата работа по оптимизации структуры "КазакстанТемирЖолы" (железнодорожная монополия Казахстана - "Ъ"), где предполагается в течение двух лет сократить 17%.

- А вы не опасаетесь, что сокращение штатов приведет к росту социальной напряженности? Ведь всего два месяца назад в Жанаозене произошли крупнейшие в истории Казахстана волнения. Причем бунтовали работники компаний, управляемых "Самрук-Казына", а вы были главой комиссии по расследованию событий.

- Причин, повлекших трагические события в Жанаозене, очень много. Сегодня можно встретить разные оценки происшедшего, начиная от непродуманной миграционной политики, заканчивая вмешательством внешних сил и саботажем на местах с целью дистабилизировать ситуацию в стране. Но первый вывод, который мы сделали для себя,— это неготовность к решению трудовых конфликтов. Вместо того чтобы выстроить диалог, мы только усугубили положение, подвергнув рабочих массовым увольнениям. В Жанаозене элементарно не хватало общения, уважительного отношения к рабочим. После того как мы уладили этот конфликт и люди вернулись на работу, я с ними встречался несколько раз. Они дали очень ценные рекомендации. Предложили пути по искоренению коррупции внутри предприятия.

- Какие-то решения на уровне фонда по корректировке социально-трудовых отношений будут приниматься?

- Безусловно. В фонде создана специальная группа, которая будет изучать лучший мировой и казахстанский опыт. В ближайшее время мы проведем семинар для руководителей с привлечением лучших специалистов. При фонде также создается центр социального партнерства, который будет иметь связь с каждым регионом, проводить необходимые социологические исследования, плотно работать на местах.

- Каковы финансовые результаты фонда за 2011 год?

- Окончательная аудированная финансовая отчетность фонда за 2011 год будет выпущена в мае. По предварительным же оценкам, консолидированная прибыль фонда за 2011 год без учета банков второго уровня (которые в соответствии с законодательством не входят в группу фонда) оценивается в 594 млрд тенге, что на 13% больше, чем в 2010 году. Все дочерние организации фонда, по предварительным данным, тоже закончили 2011 год с прибылью. Исключения — "Тау-Кен Самрук" (ТКС), Объединенная химическая компания (ОХК), международный аэропорт Актобе и Банк развития Казахстана.

- С чем связана их убыточность?

- По этим компаниям в каждом случае действовал свой комплекс причин. Главными причинами отрицательного результата Банка развития Казахстана являются снижение объема ссудного портфеля из-за низкого освоения и увеличение расходов на формирование провизий. А международный аэропорт Актобе, являющийся субъектом естественной монополии, завершил 2011 год убытком в размере 4 млн тенге из-за неадекватно низких тарифов на услуги аэропорта.

- А что с ОХК и ТКС? Они существуют почти три года, но не имеют ни одного проекта. Каковы их перспективы?

- Их убыточность связана с тем, что обе компании находятся на начальном этапе своей деятельности. ОХК хоть и молодая, но очень перспективная компания. В Казахстане есть все условия для развития химической промышленности. Основная задумка — это создание химических парков в разных регионах. Мастер-планом развития ОХК предусмотрена реализация 11 новых проектов на более чем $1 млрд, сейчас мы отрабатываем четыре. Это создание парков в Жамбылской области, Степногорске, Павлодаре и Актау. Я уверен, что эта компания к 2017 году выйдет на положительный финансовый результат. ТКС как национальный оператор горнорудных активов должна выйти в плюс еще раньше — уже в 2014 году. В активах у компании пока ничего нет, поскольку мы отрабатываем с уполномоченным министерством заключение контракта о недропользовании. А затем уже будем привлекать инвесторов.

- Как обстоят дела у вашего самого крупного актива — "Казмунайгаза"? Еще в 2010 году ваш предшественник Кайрат Келимбетов говорил, что потенциальный дефицит бюджета КМГ в ближайшие годы составит около $5 млрд, в том числе из-за выплат по Кашагану и проекту Rompetrol.

- Говоря о КМГ, необходимо отметить снижение объемов добычи нефти и газового конденсата на 5%, с 21,9 млн до 21,1 млн тонн. Причина такой ситуации — затяжная забастовка работников. Но все остальные показатели растут. За прошлый год КМГ показал рост доходов на 25%, при этом итоговая прибыль выросла на 24%. Объем переработки нефти был увеличен на 500 тыс. тонн относительно 2010 года, в первую очередь за счет работы предприятий Rompetrol Group. Инвестиции в Кашаган тоже не заставят ждать отдачи. Уже в конце года должна начаться добыча в размере 300 тыс. баррелей в сутки.

- Будет ли КМГ проводить IPO? В свое время рассматривался вариант обратного поглощения через компанию "Разведка Добыча КМГ" с последующей продажей доли новой компании на рынке.

- Поскольку акции "Разведки Добычи КМГ" находятся сейчас в свободном обращении, то не исключен вариант слияния путем обратного поглощения. Это хорошая идея. Вообще же, в ближайшее время мы рассмотрим все варианты оптимизации структуры холдинга "Самрук-Казына", в том числе и КМГ. Если есть факты дублирования функций или возникнут сомнения в эффективности и необходимости отдельных подразделений, то мы будем сокращать такие структуры или же объединять их.

- В январе президент поставил задачу построить на Карачаганаке газоперерабатывающий завод на 5 млрд кубометров газа. Судя по всему, этим газом и будут обеспечены Астана и северные области. Означает ли это отказ от обсуждавшегося сотрудничества с "Газпромом" по этому проекту?

- Мы рассматриваем различные варианты. Однако глава государства в своем послании народу Казахстана сказал, что мы — нефтегазовая страна и должны обеспечивать себя газом, чтобы в данном вопросе не быть ни от кого зависимыми.

- Как развивается проект создания СП с "Газпромом" на Оренбургском ГПЗ? Где Казахстан возьмет нужный объем газа, поскольку соглашение о СП вступает в силу при гарантиях поставок 15 млрд кубометров в год?

- Речь идет не только о поставках казахстанского газа, но и транзитного из Туркменистана. Поэтому проблем с загрузкой не возникнет. А доля нашего газа с каждым годом будет только расти.

- Как вы намерены развивать финансовый блок "Самрук-Казына", учитывая его проблемы?

- Проблемы есть, но ситуация не такая драматичная как ее представляют. Такие банки, как "Альянс" и Темирбанк, уже стабилизированы, выходят на положительный капитал.

- А БТА-банк?

- БТА до сих пор находится в турбулентной зоне. Причина, на мой взгляд, заключается в том, что во время первой реструктуризации были завышены ожидания от судебных процессов, которые идут у нас и в других странах. Считалось, что активы у банка проблемные, но в результате судебных решений о возврате этих активов они могут превратиться в работающие. Но процесс затянулся, и модель не заработала. Поэтому сейчас требуется вторая реструктуризация. Это в принципе обычное явление. Во многих странах есть примеры, когда после первой реструктуризации требуется вторая. Сейчас надо принять решение о самом факте второй реструктуризации. А буквально на днях создан комитет кредиторов из числа держателей всех видов долговых бумаг банка и ряда других инструментов, выпущенных в рамках первой реструктуризации задолженности.

- Между тем 26 января на собрании акционеров БТА решение о втором этапе реструктуризации не принято из-за отсутствия кворума держателей GDR. Готов ли фонд и дальше вкладываться в БТА-банк?

- Фонд "Самрук-Казына" как крупный акционер банка неоднократно заявлял, что вливания будут только в том случае, если все участники убедятся в жизнеспособности банка после реструктуризации. Для повышения конкурентоспособности на рынке БТА нуждается и в усовершенствовании самой бизнес-модели. Что касается размера вливаний, этот вопрос будет решаться кредиторами. Стоит отметить, что, когда мы говорим о вливаниях, речь не идет обязательно о новых деньгах. Возможно, будут предусмотрены формы удешевления фондирования со стороны государства. Кроме того, рассматривается вопрос повышения стоимости купона по бумагам "Самрук-Казына", которыми уже владеет банк. Существует несколько сценариев развития. Фонд будет прилагать максимум усилий, чтобы увеличить капитал банка и снизить стоимость его фондирования.

- Как вообще "Самрук-Казына" планирует развивать финансовый блок? Вы оставите его или продадите?

- Мы готовы продать, если найдется подходящий покупатель. Но пока что более актуальным является консолидация активов.

- То есть слияние подконтрольных вам банков?

- Пока точно не могу сказать, возможны разные механизмы: слияние или какие-то партнерские отношения. Основная проблема в том, что у нас очень много финансовых институтов, которые занимаются одним и тем же — анализом, отбором проектов. У нас только инвестфондов насчитывается порядка десятка. И ровно тем же самым занимаются банки, фонд "Даму", Банк развития Казахстана. Идет дублирование. Поэтому сейчас мы прорабатываем консолидацию той части финансового блока, которая оздоровлена и нормально работает.

- Фонд часто критикуют за то, что своими размерами вы просто душите частный бизнес. Какой сектор в Казахстане ни возьми — везде "Самрук-Казына". Вы воспринимаете это как проблему?

- Действительно, фонд критикуют за то, что он работает сам на себя. У нас сейчас около 20 крупных инвестпроектов, и все ресурсы уходят на них. Но в своем январском послании президент поручил нам развивать малый и средний бизнес вокруг крупных инфраструктурных компаний. Один путь — повышение уровня закупок у казахстанских производителей. Другой — создание СП компаний фонда и частного бизнеса, в том числе вхождение в капитал с незначительной долей, используя возможности институтов вроде Банка развития или Инвестиционного фонда Казахстана, с последующим выходом из капитала СП. Есть еще один вариант, опробованный госхолдингом "Казагро". Они отработали 11 видов бизнеса в рамках сельского хозяйства, отработали модельные проекты и начали их тиражировать. То же самое можно сделать в сфере железных дорог, энергетических сетей. Мы уже создали рабочую группу вместе с "Казагро". В скором времени будет не просто 20 крупных проектов, а еще и сотни средних. Так мы будем выполнять роль катализатора, чтобы способствовать развитию частного бизнеса.

Источник: «Коммерсант»