В Атырау +2 
Эксперт по коммуникациям и экс-журналист АЖ рассказала, почему тонет мотивация, выгорают специалисты и исчезает доверие в КазМунайГазе и в других нацкомпаниях с точки зрения корпоративной культуры.
По мнению эксперта, здесь, как и в государственной системе, нет преемственности управленческих решений.
«Приходит одна команда и обнуляет принятые решения и программы предыдущей — без учёта их объективных результатов. Всё уже реализованное и запланированное отменяется, и с чистого листа выносятся новые документы и инициативы. Зачем проявлять инициативу, стараться сделать работу на своём участке эффективнее и лучше, если придёт новая команда, и бывшие лидеры станут аутсайдерами, а карт-бланш будет у новых фаворитов? Именно так сегодня рассуждают управленцы среднего звена в дочерних организациях (ДЗО)".
И действительно, можно наблюдать тенденцию: каждые три-пять лет, после очередной смены первого руководителя, в нацкомпаниях обновляется штатное расписание, кардинально меняются подходы к стратегическому развитию, пересматривается перечень приоритетных проектов и затрат.
Как говорит Л. Сулейменова, это обычная практика в нефтянке, когда пришедшими первыми руководителями «отменялись» как неэффективные ранее одобренные решения, блокировались важные статьи бюджета. А спустя время — уже при отсутствии собственных результатов — достигнутые ранее итоги вдруг подавались в интервью СМИ как достижения нового руководства.
По ее мнению, самый тяжёлый итог этой непоследовательности и несправедливого отношения к собственным кадрам — взращённое в сотрудниках тотальное недоверие к руководству и ощущение бессмысленности своего труда.
«На этом фоне ярко контрастирует управленческая культура в крупных нефтегазовых проектах с участием инвесторов. Там смена первого руководителя происходит плавно, с понятной логикой. За много месяцев до назначения становится известно, какие бизнес-задачи должен решить новый руководитель, где он работал до этого и куда уходит его предшественник. Передача дел идёт поэтапно, проводятся личные встречи с линейными командами, формируется преемственность. Но самое главное — все ключевые руководители и специалисты остаются на местах, продолжая последовательную работу. Никто не сносит всё "под ноль".
А у нас — резкие смены курсов и приоритетов в нацнефтянке вызывают постоянные авралы, дезориентацию персонала, а следом — эмоциональное выгорание и крайние формы отрицания: «тихий уход», утечка информации, увольнения квалифицированных специалистов, а сегодня уже — и открытые конфликты, включая физические стычки».
Как результат она приводит пример: даже предлагая в годовом выражении более высокий доход, национальные компании и их ДЗО проигрывают международным операторам и бизнесу в наличии здоровой корпоративной культуры.
«Ну как тут не вспомнить старину Друкера и его фразу: "Культура завтракает стратегией"»?
Действительно, у нас, как показывает практика, она делает это ежедневно. С аппетитом.